[摘要] 2012年7月，绿地控股集团携“中国首家以房地产为主业的《财富》世界500强企业”之荣耀，隆重庆贺成立20周年。
绿地集团在拓展市场时，在区域布局上并非以“我”为圆心、根据与上海总部的距离来确定拓展半径，而是把作为“一盘棋”，通盘进行投资决策。化初期，绿地顺应中央“西部大开发”、“中部地区崛起”和“振兴东北老工业基地”战略，将中西部地区和东北地区作为拓展“重镇”，充分利用这些地区城市建设的后发机遇，大力投身新城建设，获得了巨大的发展空间和优异的市场口碑。此后，按照“以省会城市为中心，向潜力热点城市辐射”的发展思路，绿地择机进驻战略中心城市，并逐步向经济前景广、市场空间大、需求支撑强的二三线城市渗透，开发规模、市场占有率不断大幅提升。目前绿地房地产项目在已形成华东、华北、东北、西北、西南、华南及中部等七大板块格局，实现重点省会城市全覆盖，并在部分省市实现地级市全覆盖。“目前我们已成为投资服务投资规模的上海企业，绿地房地产销售额中约70%来自外省市市场，远远超过上海本地收入。对本地的依赖度小，这是作为化企业竞争力、品牌影响力的体现。”张玉良董事长表示。
在项目选择上，绿地并不局限于单个房地产项目，而是将房地产开发与推动当地旧城改造和新城建设相结合，全方位参与并重点投建当地急需的基础设施和现代服务业项目。“成功的新城建设是社会需求与自身发展的完美结合。绿地不简单造住宅，还造城市功能，用绿地品质为区域的城市化定调。”一个个以人为本、设计新颖的住宅小区成片落成，酒店、办公楼及相关商业、教育配套设施同步跟进，“绿地世纪城”成为新城建设的典范，“绿地缤纷城”等大型配套商业综合体树立区域商业标杆。
实践证明，绿地服务的做法实现了“上海受益、外地受益、企业受益”三方共赢的良好成效。一方面展现了上海企业坚持诚信经营、注重树立品牌、坚持自主创新，同时积极参与社会公益事业的良好形象；另一方面，通过资金投入、技术品牌介入、管理模式输入，对当地经济及税收增长、现代服务业发展形成有力带动，对城市居住水平提高、经济结构提升、人才培养形成有效引导和促进；同时，企业自身在其中调整完善区域布局结构，有利于转变经济增长方式、提高增长质量、有效分散风险，从而实现与当地城市的共同成长。
产业“适度多元化战略”打造绿地航母。规避行业波动风险、实现稳健可持续发展的需要，催生了绿地产业多元化。2005年，绿地商业集团、绿地建设集团、绿地能源集团以及绿地汽车服务集团四大综合产业集团成立，成为绿地优化产业布局、着力做大做强做久做活的有益尝试与探索。进入2008年后，能源产业资源整合、现代服务业蓬勃兴起等战略机遇，促使绿地进一步明确能源、金融产业的次支柱产业地位，2012年初，绿地金融控股集团及绿地国际酒店管理集团正式揭牌成立。
提升产业核心竞争力，实现效益与规模同步增长，与主业共同打造稳健增长、基业长青的绿地“航母”，绿地能源、绿地金融肩负着这份使命在短短几年间获得长足发展。其中，绿地能源产业十分注重升级产业结构、转变增长方式，着力于“两个转变”：一是从“大”到“强”的转变，即从以做规模为主向效益与规模并重的转变，更加注重盈利能力提升；二是从“轻”到“重”的转变，即从以物流配送和贸易型为主向以生产和贸易相结合、依托生产做大贸易规模的转变，逐步增加实体性、资源性业务的比重。近年来，其煤炭板块上游在内蒙古、山西、贵州等地获得多个战略性煤矿项目，在丹东等地投建复制深加工生产线，中下游则加快网络及供应链布局，建设煤炭集运中心及配送基地，着力以投资生产和深加工业务带动贸易物流，产业链的整体竞争力不断提升。石油板块则依托油库码头等基础设施和下游大客户资源优势做大油品贸易，并探索进入生产加工环节。
金融产业则以打造金融全产业链为目标，着力突破核心业务和关键环节。从早期投资入股上海农村商业银行、东方证券等金融机构的单纯财务性投资，到近年来先后发起成立中国注册资本额的小额贷款公司、入股锦州银行、控股盘锦商业银行、成立融资担保公司及典当公司，并正式组建绿地金融投资控股集团，绿地金融正在以控股银行为龙头加快金融板块整合，提升专业市场竞争能力。
目前，综合产业的经营收入已占绿地整体业务收入的半壁江山，为保障企业整体持续稳健增长起到了至关重要的作用。
“超高层战略”提升主业核心竞争力。城市规模扩容、商务能级提升、公众消费力的升级，需要品质卓越、功能完备的商务综合体来承载，也随之催化了绿地产品线及商业模式的升级。从2005年南京绿地紫峰大厦的开建，到如今15栋“绿地中心”在版图争相矗立，从浦江之滨的绿地滨江CBD到海外韩国济州健康医疗城项目，绿地以超高层为代表的一系列大型高端城市综合体的出现，不仅意味着产品能级、技术管理水平质的提升，其背后探索出的商业模式是企业更具价值的竞争能力、更为可贵的财富。
从产品层面来看，绿地投建的大型高端城市综合体建设呈现出资源集成高层次、产业提升高能级、开发项目高品质的特点。绿地充分利用地处上海这一国际化大都市所具有的平台优势，充分发挥自身作为“资源集成商”的作用，在规划设计、技术应用、酒店管理等方面均集成国际资源，为项目所在省市引入国际领先的经营和服务理念。同时，绿地还通过招商培育，大力引入金融、商贸、创意、IT、传媒等一流现代服务企业入驻，吸引相关上下游产业以及生产要素在周边集聚，进而形成规模大、层级高、辐射力强的现代服务业集聚区，推动所在区域和城市的产业能级提升，这样的产业提升模式正在各地逐步显现效应。
从商业模式来看，绿地在大型城市综合体开发运营过程中，已经探索出一套适应开发规律和自身实际的盈利模式，对不同产品的类型、业态、开发节奏、租售策略进行优化配比，做到中长期投资与短期投资结合，形成现金流平衡与良性循环，从而有效确保风险可控。同时，绿地在行业内超前一步大举进入商业地产领域的先发效应及优势日益显现，商办类产品在房地产销售金额中占比不断攀升，2011年达到近40%，有力支撑了整体业绩的稳定增长。持有型商业规模逐步扩大，自有商业物业已超过300万平方米，在建面积超过1000万平方米。目前，绿地已探索形成了较为成熟的自有商业地产品牌，并于2012年正式发布自主高端酒店品牌——奢华品牌“铂瑞Primus”和商务品牌“铂骊 Qube”。商业运营能力的提升，短期内为房地产主业获取项目、规划创新、营销造势等各环节形成了有力支持，中长期更将以批量落成的大中型综合体为载体，在提升品牌内涵、产品溢价、杠杆效应和提供稳定现金流等方面发挥强大作用，成为助推主业发展的强力引擎。
“混血”机制：大企业步履轻盈、动力不竭的根本
作为国有控股企业，绿地在经营目标上始终自我加压，保持超过40%的年复合增长率，其经营决策效率之高、应对市场变化调整之快，常令外界颇感不解。“国有体制、市场机制，将两者优势充分结合，是保障绿地迅速发展壮大的核心因素之一。”张玉良董事长对此坦言，“离干预远了、离市场近了、共赢的多了。”
多年来，上海市委市政府及市国资委等委办始终鼓励绿地探索，虽是国资控股，但不是一股独大，而是由多家国企分散持股，形成鼎立之势，以减少干预。而绿地则用实践证明，在国有控股的体制下，坚持并创新灵活高效的市场化运营机制，实现管理模式、决策机制、用人机制、收入水平等方面的完全市场化，能够为企业不断做大做强提供异常广阔的空间和平台。一方面，企业经营决策的制定、调整与执行，能够做到灵活、及时、有效，使大型企业同样做到转身迅速、步伐轻灵，保持高度市场适应能力；另一方面，“混血”机制帮助绿地确立了独特的内部动力机制。
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